Claudio Muruzábal (Neoris) "Confianza y creación de valor"

Confianza y Creación de Valor

Claudio Muruzábal, CEO de Neoris, analizó el factor confianza desde el punto de vista de una micro–empresa, organización o familia, y no tanto en lo que se refiere a su impacto en la sociedad en general. En esta página transcribimos sus palabras.

En esta presentación analizaremos el factor confianza desde un punto de vista micro–empresa, organización, familia, y no tanto en lo que se refiere a su impacto en la sociedad en general, que ha estado muy bien cubierto por los otros panelistas.

Veamos cómo opera el factor confianza teniendo en cuenta el funcionamiento interno de una empresa y cómo impacta este factor a nivel de las interrelaciones que existen entre las personas que participan de una organización compleja.

En organizaciones con objetivos económicos, la confianza en definitiva genera valor que se expresa en términos económicos. No sólo hablamos de beneficios para la empresa y sus integrantes, sino del efecto dinamizador dentro la sociedad a la cual pertenece.

Me parece un buen punto de partida reflexionar sobre la definición más elemental de confianza, partiendo de lo que enuncia el diccionario de lengua española de Espasa Calpe SA en su edición del 2005. Define confianza como la esperanza firme o seguridad que se tiene en que una persona va a actuar o una cosa va a funcionar como se desea. Agrega, seguridad en uno mismo o en las propias cualidades, ánimo, decisión o valor para obrar, familiaridad en el trato. Aquí hay tres conceptos para construir el modelo psicológico que ocurre dentro de una organización y que caracterizan el factor dinamizador de la confianza.

El primero es el concepto de la esperanza firme o seguridad que se tiene en que una persona va a actuar o una cosa va a funcionar como se desea, y parte de la seguridad de uno mismo o en las propias cualidades, ya que es imposible tener esperanza en lo que va a hacer el otro si no comienzo por tener confianza en mí mismo. Y luego hay un factor de familiaridad en el trato, que es importante en la construcción de este modelo.

Está claro que ha habido un abuso muy importante alrededor del concepto de la confianza. Hubo abuso en el término y en el uso; sólo haciendo una búsqueda en Google aparecen casi 23 millones de respuestas sobre lugares donde se habla del tema. Además, en la actualidad, hay 154 libros en venta y 27 CDs que tienen en su título el tema de la confianza. Recurro a esto por que creo que la definición de este concepto debe ser utilizada en el medio y la medida adecuada.

Regresemos entonces a la confianza como la esperanza firme y la familiaridad. Si queremos esperanza firme y familiaridad tenemos que partir en tener confianza en nosotros mismos.

Enfocándonos una vez más en el ámbito empresario, veo que me va a costar mucho poder interrelacionarme con mi prójimo, con aquel con el que tengo que trabajar todos los días, si no empiezo por tener en claro quién soy, cómo actúo, cuáles son mis capacidades y cuál es mi aporte a la organización y a mis pares. De ahí parte cualquier intento de construcción de confianza en cualquier organización compleja, sea empresaria o no.

Decimos entonces que la confianza nace desde dentro de nosotros. “La confianza es el convencimiento que alcanzamos sobre nuestras capacidades y cualidades. Se asienta en nosotros a medida que constatamos nuestra aptitud en las tareas que realizamos y al tiempo que logramos la habilidad para mantener relaciones de calidad con los demás. Es, por tanto, un sentimiento que se genera en nuestro interior y de cuyo desarrollo somos responsables. Para poder sentir que los otros creen en nosotros hemos de ser nosotros los primeros en sabernos válidos. Es imposible creer que los demás confían en nosotros si nosotros mismos no lo hacemos, pues la confianza nunca viene dada de fuera.”

En función de esto podemos construir un círculo virtuoso de la confianza, que parte del convencimiento de mis propias capacidades: Sé quién soy, sé qué valgo, sé qué aporto, y partir de ahí soy conciente de la confianza que los otros tienen en mí y en lo que genero; tengo total convencimiento de mí mismo y de lo que soy capaz de hacer. Y con esa seguridad y fortaleza genuina tengo la libertad de poder confiar en otros y en la medida que genere esa confianza, me voy a sentir más fuerte, voy a tener mayor convencimiento de mí mismo y el círculo virtuoso comienza a funcionar una vez más.

Se pueden distinguir tres niveles de manifestación de confianza: el institucional, que es el funcionamiento de las instituciones en que participamos; el de la gestión, que tiene que ver con cómo los gestores de la organización operan; y el de la interrelación, que tiene que ver con la confianza en el comportamiento específico de las personas involucradas, que es el más sutil y el más difícil de administrar.

Estos tres niveles de manifestación de confianza se presentan tanto a nivel empresario, a nivel gubernamental como a nivel social y familiar. Es imposible que una organización funcione adecuadamente si no hay una armonía y una correlación en el comportamiento a lo largo de los distintos ámbitos mencionados. Esto implica que se debe generar un nivel aceptable de confianza a nivel institucional, emanado de las comunicaciones formales de la organización combinado con una verificación de la confianza en función de la gestión que realizan los distintos gestores dentro de la misma. Finalmente se debe generar confianza en las interrelaciones entre personas en el día a día de la vida de la organización.

Con relación al ámbito empresarial y a la necesidad que tienen los dirigentes de actuar como gestores responsables, es de aplicación el contrato psicológico de Argyris, que, de alguna manera, asumía que la empresa es un ente monolítico, dador de valor y de protección y planteaba un compromiso mandatario entre el empleado y la empresa. Ese compromiso no se discutía, estaba claro en la mente de los empleados, y generaba como resultado una relación de afinidad con la empresa, que derivaba en aquello que muchos de nosotros vivimos que era el empleo de por vida. Este contrato, por diversas razones, algunas válidas y otras no tanto, se ha deteriorado o casi ha desaparecido en las últimas dos décadas. Esta es una realidad no sólo en Argentina sino en el mundo.

Hoy hay un contrato emergente, donde más allá de la relación de reciprocidad empresa-empleado, nace una relación de pares entre los empleados y aquellos que son dadores de empleo y donde, más allá de las relaciones a nivel institucional, opera una relación a nivel de confianza, entre aquellos que tienen la responsabilidad del liderazgo, aquellos que operan el día a día y aquellos encargados de la creación del valor dentro la cadena que se genera en la empresa. Por eso vemos que cuando un líder se mueve de una organización a otra es muy común que una cantidad de gente lo siga, porque la afinidad está con la persona y no con la empresa, y el desafío que tienen quienes ejercen el liderazgo de una empresa es encontrar una correlación entre el liderazgo personal que se plantea entre esa persona y la gente que trabaja con ella y el liderazgo institucional que pretende generarse dentro de la empresa para la creación de valor.

Partiendo de este contrato psicológico, se crea esa relación tan especial entre el líder y su equipo, que es el punto de partida para la creación de confianza y para la creación de valor a través de la confianza. Para eso se necesita un líder que hace lo que es correcto, que tiene que tomar decisiones difíciles y que se espera que no sea como el de aquella definición que dio Norberto con el ejemplo del anterior CEO de GE, Jack Welch, que solía poner énfasis en las reducciones de empleo año tras año.

Aquí de lo que se trata es de la creación de empleo y no de su reducción. La primer responsabilidad que tenemos como lideres es la creación de valor a través de la creación de empleo, por ende en esa responsabilidad que tiene el líder de hacer lo correcto es evidente que el factor de confianza juega un rol predominante y lo diferencia de lo que hoy conocemos como el gerente, que se compromete solamente a hacer correctamente las cosas que se le piden y que no necesariamente alinea una organización detrás de una visión de una manera práctica para poder conseguir resultados.

Este fenómeno es clave en el ambiente de cambio constante que viven las organizaciones actualmente. En todo momento, el líder está actuando como agente de cambio, y como tal necesita aun más de la alineación, de la confianza, de la búsqueda de compromiso, y para lograrlo debe establecer los mecanismos que le permitan crear una relación con su grupo gerencial y con toda la organización, que vaya más allá de la relación a nivel institucional, y sea una relación a nivel de personas.

Lo que hay que dejar en claro es que no alcanzan los niveles institucionales y de gestión para la generación de la confianza, es necesario que se manifieste en la interrelación de las personas. No alcanza con lo que mi jefe opine de mí o con lo que dice el manual de políticas, lo que necesito es confiar en la gente con la que trabajo y que la gente confíe en mí. Si ese mecanismo no funciona no va a funcionar la empresa en el largo plazo. Pero si podemos lograr que esta realidad ocurra de manera tangible, no sólo a nivel del CEO o Director General, a nivel del cuerpo de dirección, sino a niveles operativos y alejados dentro de una organización compleja, habremos logrado mucho.

Todo esto es importante, más allá de su contenido psicológico o de la relevancia en la cultura organizacional, porque en definitiva impacta la efectividad de la organización: nos entendemos mejor y por ende discutimos menos. A veces no es necesario hablar, está claro lo que hay que hacer. Así las cosas ocurren más rápido, somos más eficientes, y por lo tanto generamos mayor valor. En resumen, a mayor confianza colectiva, mayor productividad, y con mayor productividad, creamos más valor. Entonces, hay claramente una correlación entre el nivel de confianza y el de efectividad y eficiencia que logramos en las organizaciones, sean comerciales o no.

La confianza per se, no va solucionar los problemas y desafíos que se presentan en el mundo de los negocios, pero si hacemos las cosas bien en el resto de las actividades, seguramente se potenciarán los resultados. Para esto también es necesario que nuestros representantes democráticos hagan lo que tienen que hacer para que el ambiente macroeconómico confluya para la creación de valor y confianza, y nos permita a nosotros, como agentes económicos, lograr mejores resultados.

Como reflexión final, me gustaría recordar que no debe de olvidarse el ámbito familiar. Podemos hablar de confianza empresaria o de la confianza que tienen nuestros gobernantes o que éstos generan en la comunidad de negocios a nivel internacional. Podemos hablar de la confianza que tenemos en las ONGs y en el tercer sector. Pero nada funcionaría si no empezamos por nosotros y por lo que pasa en nuestra propia célula, que es la familia, y cómo generamos la confianza a ese nivel, que nos va a dar el ejercicio y la rutina que nos permitirá crecer y operar en un ambiente de compromiso y confianza a nivel de organizaciones más sofisticadas.

La confianza va a estar ausente en los ámbitos gubernamentales y empresariales si no hemos logrado cultivarla en forma consistente en el ámbito de la familia y otros ámbitos sociales.