Norberto Lovaglio (DHL) “La inserción de los jóvenes en el mercado laboral”

La inserción de los jóvenes en el mercado laboral

Norberto Lovaglio es vicepresidente Regional en el Cono Sur de Sudamérica de DHL Express, a cargo 7 países (Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay, Bolivia, Perú y Ecuador). Esta fue su ponencia:

Les hablaré sobre el proyecto de DHL, una compañía alemana propiedad de Deutsche Post, el operador logístico más importante del mundo. DHL, presente en 226 países, es una compañía donde trabajan más de 250 mil personas.

Dentro de ese universo, me toca dirigir las operaciones en 7 países de Sudamérica. Me referiré al proyecto de la compañía en materia de compromiso con el mundo interno y con el externo, con la población interna y con la población externa.

Estoy convencido de que hay una crisis a nivel institucional, pero cuando se enuncian las instituciones críticas, muchas veces se deja afuera de ese listado a la institución empresa. Creo que hay un reto para empresarios y directivos de empresas para empezar a acercarse a la realidad de una manera distinta. Es por eso que en nuestra organización -que, sin ninguna duda, persigue fines de lucro- entendemos que hay una complementariedad absoluta en lo que es el beneficio económico de la organización con el beneficio económico de sus participantes y el desarrollo en conjunto de la comunidad.

En función a eso hemos desarrollado una serie de planes, entre ellos uno vinculado con el desarrollo de los jóvenes.

Para nosotros la educación es el eje más crítico y más débil de la herencia de los últimos quince años de crisis y, principalmente, de los últimos 5 años. Creemos que no hemos hecho todos aún el ejercicio de imaginarnos a la Argentina del 2020, cuando los chicos que hoy tienen cinco años tengan quince, con sus falencias en materia educativa.

Esa es una de las amenazas más importantes, en un país que siempre se jactó de desarrollar el intelecto de su población de manera distinta de la de sus vecinos. Y la parte del intelecto que debemos desarrollar es la que implica desafiarnos a nosotros mismos y pensar en el futuro. Por eso nosotros tratamos de mostrar a nuestra gente, a su núcleo familiar y a otros círculos sociales que rodean ese núcleo, que otro país es posible, en la medida que nos dispongamos a hacer las cosas necesarias para lograrlo.

Dentro de la empresa creemos que debemos agregar valor social, al mismo tiempo que generamos valor económico. Para eso es muy importante el marco corporativo. Por ejemplo, para nosotros es un orgullo que dentro de los siete valores corporativos, uno de ellos sea el de reconocer nuestra responsabilidad y actuar en consecuencia. Este ha sido un cambio que la compañía ha hecho en un proceso muy serio, donde redefinió sus valores e incorporó el tema de la Responsabilidad Social.

Este cambio involucró una gran movida cultural, que ha provocado que toda la organización, del primer al último integrante, empezara a considerar tan importante el tema de la responsabilidad social como el de su responsabilidad para generar valor económico.

El criterio que fundamenta esos principios es la coherencia entre el comportamiento y la ejecución hacia afuera y hacia adentro. De nada sirve hablar de Responsabilidad Social Empresaria y hacer acciones en el exterior de nuestra organización, si no empezamos por el interior de la misma. La primera responsabilidad que tenemos como empresarios es hacer crecer a los individuos que trabajan en nuestra organización. Esto no desmerece todas las acciones que uno pueda hacer con entidades que lo necesitan más que nadie en este momento.

Por otro lado hay un principio muy fuerte que es el de la participación. Si uno logra impulsar este tipo de acciones dentro del grupo humano que integra la sociedad y, a su vez, ese grupo humano se compromete voluntariamente, se genera una sinergia muy positiva, muy fuerte, que hace que la participación se multiplique.

Nuestra expectativa es que, una vez cubiertas las demandas del círculo interno, se generen acciones que trasciendan a la propia empresa. Intentamos impactar no sólo sobre los empleados sino también sobre sus familiares directos y, progresivamente, sobre el barrio, sobre la ciudad, etc. Ese es el proceso que estamos haciendo desde hace cuatro años.

Nosotros creemos que podemos contribuir a cambiar la realidad de nuestro grupo humano y, a partir de ahí, derramar y generar acciones que empiecen a impactar en la comunidad que nos rodea. Por eso lo que hicimos en el `99 fue poner el foco en el negocio, para luego ponerlo en el empleado, después en las familias y posteriormente en la comunidad. Para cada una de estas acciones, hubo un hecho concreto, un trabajo concreto, programas que se fueron cumplimentando uno a uno. Uno de ellos es la escuela de DHL.

La escuela nace en el año 2001. El objetivo era, inicialmente, fortalecer los conocimientos de la gente de la compañía, pero al ver la explosión del país en ese año decidimos extenderla a la comunidad.

Las metas son desarrollar el conocimiento de las personas que participen, conocer y comprender el mercado laboral actual, conocer y asimilar las exigencias técnicas requeridas por las empresas para una persona que tiene que reinsertarse laboralmente.

La primera etapa fue con los empleados, la segunda, con sus hijos y familiares mayores de 16 años, y la tercera etapa fue con estudiantes de los últimos años del secundario. La escuela, desde hace 4 años, brinda herramientas teóricas y prácticas, tiene una carga horaria precisa, aplica una metodología de trabajo para establecer los módulos teórico-prácticos -tanto los obligatorios como los técnicos- y apunta a la inserción de la persona en el mercado laboral. Asimismo intenta colaborar con los participantes para que logren identificar su orientación vocacional, afrontar su primer trabajo y, al mismo tiempo, les ofrece capacitación en módulos técnicos, como ventas, principio de marketing, computación, idiomas, comercio exterior, etc.

Algunos resultados de la escuela son:

§ Entre 100 y 150 participantes están cursando de 4 a 6 programas al año.

§ El 65% son empleados y el 35% son familiares de los empleados.

§ Se dictan 1600 horas de entrenamiento el último año.

§ Cuenta con 70 voluntarios.

§ Ha dado la oportunidad a diez personas que entraron a trabajar a la compañía y a doce que ingresaron a otras empresas.

Además prácticamente no hay profesores externos dentro de los 400 empleados que tiene DHL en Buenos Aires. Se fueron detectando lentamente grupos e identificando los entrenadores, empleados que simultáneamente hacen las veces de profesores de inglés, de computación, etc. Para finalizar me gustaría dejar en claro que el objetivo de generar rentabilidad y el objetivo de desarrollar personas van de la mano, si se hace honestamente y sin hipocresía. En nuestra empresa se incrementaron los salarios y los beneficios del personal, se mejoró el clima laboral, aumentó la inversión en RSE, y paralelamente se fue incrementando la rentabilidad de la compañía.

Es un círculo virtuoso: si se invierte en la gente, la gente devuelve con compromiso, devuelve con mejores prácticas y mejores habilidades, y eso produce –sin lugar a dudas- mejores resultados económicos en la organización toda.