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Se desarrolló en tres sesiones, en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, en el Palacio San Martín (Ministerio de Relaciones Exteriores de la Argentina) y en el Museo Malba de Buenos Aires. 

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Capital social y valores en la organización sustentable

Jorge Etkin es Director de la Carrera de Administración de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires y profesor titular de “Dirección General".

El tema de la responsabilidad social corporativa es una realidad en la cual se conjugan los proyectos culturales y capacidades internas de la organización como también sus proyecciones en su entorno en los aspectos sociales y ecológicos. El tema implica indagar en el deber moral de las organizaciones en cuanto a ofrecer una respuesta positiva y continuada frente a los legítimos requerimientos de la comunidad. Ello significa cumplir con la razón de ser social y la misión de la organización considerando sus impactos sobre el contexto cultural y el medio ambiente donde ella actúa.

Desde un enfoque integrador no es admisible una visión responsable “puertas afuera” si al mismo tiempo existen relaciones humanas injustas hacia adentro. La responsabilidad social, en lo que tiene de sustentable requiere congruencia entre las proyecciones ambientales de la empresa y su realidad interna. En lo interno supone el desarrollo de una cultura solidaria, el respeto de los derechos humanos y los valores sociales. A esta transparencia y congruencia refiere el concepto del capital social en las organizaciones sustentables, entendidas como empresas que no buscan conquistar un espacio sino que se desarrollan sobre la base del reconocimiento y la legitimación de la comunidad. Estas ideas están expuestas en detalle en un texto reciente, que aquí presentaré en sus aspectos relevantes (1).

Claro que es difícil pedirle congruencia interna y adaptación externa a las organizaciones, cuando sus objetivos, estructuras y procesos se realizan en un ambiente incierto, diverso, con fines de orden económico y social no siempre complementarios. Lo complejo no deriva de un error, falta de preparación o de información. Es propio de la multiplicidad de factores que son necesarios para coordinar y darle sentido a la empresa. Desde la complejidad la Dirección se encuentra frente al desafío de combinar el orden y el desorden, la estabilidad y el cambio, el esfuerzo individual y la solidaridad. Se requiere cierto grado de competitividad pero también de colaboración en grupos. Centralizar las políticas a la vez que delegar las decisiones en los lugares cercanos a los recursos y la acción. Utilizar indicadores objetivos sobre los resultados pero también evaluar el clima de trabajo o las apreciaciones de orden subjetivo y emocional de los individuos y sus grupos de pertenencia.

La dirección eficaz y responsable, en un entorno complejo, debe tomar decisiones que permitan construir una identidad que diferencie a la organización tanto en su cultura y en su imagen externa. Pero al tiempo que debe tener sentido de pertenencia a sus integrantes también debe tener la inteligencia de integrarse y elaborar estrategias adaptativas, que comprendan las demandas de los mercados y de los actores sociales significativos (stakeholders). En el plano del desarrollo individual se requiere el respeto a las libertades personales, pero en forma simultánea los roles laborales requieren cumplir con las normas de la organización que disciplinan los comportamientos. Estas diversidades, dualidades y oposiciones, traen complicaciones a la formación del capital social y con ello, también a la contribución de la empresa respecto del contexto más amplio donde opera. Este es nuestro marco de análisis. 

La complejidad constitutiva de la empresa, con sus diferentes intereses y la desigualdad en el acceso a los recursos escasos, son una fuente de dificultades para la construcción del tejido social, la trama solidaria y la transparencia en las comunicaciones, afectando el ambiente de credibilidad y confiabilidad en las relaciones internas y externas. Desigualdades que le quitan sustento a la responsabilidad social empresaria, la dejan a criterio de quienes conducen. La idea de capital social implica el ejercicio de una voluntad o disposición autónoma, expresada en libertad y orientada hacia proyectos compartidos. Pero es difícil lograr esta capacidad asociativa y solidaria en un espacio donde operan fuerzas contradictorias, incluyendo la presión de los grupos en el poder.

En esta descripción, consideramos al capital social como la capacidad de la organización de resolver los problemas de la complejidad a través de la mutua colaboración y no de la mera defensa de intereses individuales. El capital social implica el desarrollo de principios de comunicación y convivencia que eviten los abusos de poder derivados de los proyectos que solamente reflejan proyectos sectoriales. La cuestión es construir capital social en lo interno y proyectar sus efectos de ayuda sobre las relaciones con la comunidad. No escindir entre la eficacia y la ayuda social, la excelencia interna y la responsabilidad en el contexto, la justicia en las relaciones laborales y la equidad en el trato con clientes y proveedores.

Es difícil evitar esta indeseable división de objetivos cuando la dirección debe avanzar en varios frentes a la vez, relacionados con lo económico, lo político, lo cultural y lo social. En la explicación que sigue intentaré destacar como a través del tiempo, distintos modelos de dirección han intentado resolver la complejidad atacando cada frente por separado, en lo que se conoce como “una atención secuencial” de los problemas. Se trata de un orden de prioridades donde la responsabilidad social aparece luego de ser cumplidas las condiciones económicas y políticas. La visión “accesoria” de la responsabilidad social la plantea como un proyecto posterior al desenlace de la lucha en los mercados.

Estos enfoques parciales, no articulados, sobre la relación organización-contexto, llevan a que en la empresa, en todo momento, existan necesidades postergadas o ignoradas. No como una desviación sino como algo previsible. Esto implica vivir en un estado de crisis “provocado” antes que enfrentar las dualidades propias de la complejidad. La lógica de avanzar en este marco conflictivo se basa en especular que si se logran los recursos financieros suficientes, se dispone de ellos para luego también compensar la marginación y las desigualdades provocadas. Desde esta perspectiva, la complejidad, en lugar de un desafío en el plano de los valores éticos, es utilizada como un argumento para “normalizar” la injusticia en las relaciones y la falta de compromiso con las demandas del contexto.

Uno de los enfoques parciales es de tipo determinista o mecanicista y se caracteriza por su visión básicamente económica. La imagen de la fábrica es aplicada a toda organización, sea escuela o manufactura. Es la visión de la capacidad humana como un medio o recurso para generar un producto o servicio final vendible en los mercados. Esta aproximación racional-económica, de corte impersonal y mecanicista, está basada en una mirada puesta esencialmente en la eficacia y eficiencia de la empresa, en la programación de los comportamientos. Tiene su marco histórico signado por los avances de la revolución industrial y su aplicación a través del tiempo en las grandes corporaciones fabriles.

En este marco mecanicista, los directivos orientan sus decisiones hacia la especialización del trabajo, los alicientes monetarios, el planeamiento y el control de los comportamientos. Es un enfoque limitado porque responde a ciertas condiciones objetivas de realidades múltiples. Impulsa el modelo de empresa como sistema productivo considerando la capacidad humana solo como recurso articulado con la tecnología. En lo interno, la especificación y control de las tareas; en lo externo la responsabilidad se agota con entregar productos requeridos por los mercados en el marco de la lucha competitiva.

Otros enfoques parciales, asociados a las relaciones humanas, no son tan impersonales y burocráticos. Se preocupan por la comunicación, la interacción y la motivación en tanto necesidades impostergables de los individuos, buscando construir esfuerzos coordinados en el ámbito de la dinámica de grupos. La empresa es vista como una trama de grupos primarios bajo reglas de juego y fines compartidos. Sin embargo esta visión no pone en discusión los objetivos de la empresa o los problemas de la equidad distributiva. No habla de la participación o representación de los diversos grupos de interés e influencia que coexisten en la organización. El objetivo prioritario (y la racionalidad dominante en el sistema) sigue siendo el logro económico, aunque se plantean nuevas formas de producción que consideren las necesidades de orden individual y social en el trabajo.

En este enfoque de relaciones humanas, el trabajo en grupo y la motivación son formas inteligentes de enfrentar la ambigüedad o las dualidades presentes en una realidad con contradicciones. Los directivos piensan que no puede ni debe programarse todo el trabajo dado que el compromiso de los individuos les hará elegir el mejor camino para la organización en su conjunto. También puede verse la influencia de un razonamiento utilitario en estas políticas de relaciones humanas. Se amplían los márgenes de libertad, pero no se negocian las metas de productividad. El capital social está representado por la actividad en grupos poco formalizados en un entorno de liderazgo permisivo, pero depende de los rendimientos logrados. El concepto de capital prevalece por sobre la idea de lo social.

Un tercer enfoque simplificador es el que considera la organización como un escenario político donde se conjugan una diversidad de intereses a partir de los cuales se construyen los objetivos generales. El mapa de poder es la explicación de la mayor cercanía de dichos objetivos a los fines concretos de ciertos grupos, como ser los accionistas, inversionistas o socios. La idea de lo social en este esquema se relaciona con los aportes de los individuos y grupos que la dirección considera necesarios para el funcionamiento de la organización. Dichos aportes son compensados por las retribuciones que se manejan desde la conducción, y que adoptan formas materiales y simbólicas, tales como sueldos, seguridad en el empleo, posibilidades de capacitación, oportunidades de crecimiento en la empresa. Para los proveedores la relación es a través de las órdenes de compras y con los clientes mediante el el valor incorporado en los productos.

En este escenario político, la idea de capital social se manifiesta en las redes de relaciones, el mapa de interacciones y espacios de intercambio que delimitan los actores y permiten articular los esfuerzos como una tarea de conjunto, con una respuesta coordinada (forzada) y un comportamiento predecible. Esas redes también expresan afinidades ideológicas, alianzas y luchas de poder tanto al interior de la empresa como en sus intercambios con el medio. Aquí la dimensión social está reflejando la mayor o menor capacidad de los integrantes para obtener respuesta positiva a sus necesidades y reclamos. Bajo este enfoque, lo social se disocia de las formas de gobierno, que derivan de los intereses en juego y no de la existencia de proyectos de bienestar general. Los procesos de poder están señalando más las desigualdades que las formas de cooperación.

En cuanto a la responsabilidad corporativa de la organización tomada como un escenario político, ella deriva de alianzas con otras empresas para proyectos de desarrollo comunitario que permitan atender ciertas injusticias al tiempo que refuerzan el posicionamiento de dichas empresas en su contexto. En este enfoque parcial, la responsabilidad social corporativa implica utilizar los dispositivos de poder organizacional para obtener y aplicar recursos en la comunidad. La contradicción es que en esta tarea de ayuda hay actitudes de fuerza que son opuestas a las ideas de educación, solidaridad y colaboración que deberían sostener los genuinos proyectos de desarrollo social.

Hemos visto como los enfoques mecanicista, de relaciones humanas y los escenarios políticos son una respuesta parcial también injusta tanto a la formación del capital social como al cumplimiento de la misión comunitaria de la organización. En nuestra explicación estamos promoviendo una visión integradora de ambos conceptos, de la cultura solidaria (las redes de interacción) y su proyección sobre las relaciones empresarias con el contexto (el voluntariado, la defensa ecológica y la ayuda social).

El punto a destacar es que toda organización opera en un entorno complejo, con fuerzas contradictorias que limitan las posibilidades de la asociatividad y la comunidad de esfuerzos tras proyectos compartidos. Se requiere entonces la capacidad de comprender que la eficacia y la productividad como prioridades también llevan hacia resultados no deseables, al desorden en una organización con objetivos múltiples y no solo económicos. Y que necesita del reconocimiento y legitimación en la comunidad donde actúa la empresa como base para el logro de un desarrollo sustentable, legitimado, no accidental o forzado.

En nuestra opinión, la realidad incierta y cambiante, la adversidad en los mercados, como también la necesidad de avanzar en diversidad de frentes y con objetivos múltiples, requieren formas de gestión integradoras y participativas en lo interno y responsables en lo externo. Las consecuencias indeseables que se manifiestan por caso, en la contaminación, el desempleo, las formas de burocratización, abusos del poder y expresiones de inequidad y desigualdad en el trabajo deben ser evaluadas como parte sustantiva de la gestión de la complejidad. Es la idea de una configuración de objetivos antes que un orden jerárquico.

En esta explicación, las ideas de capital social y de responsabilidad corporativa implican una voluntad política de formular estrategias deliberadas para construir dichas capacidades solidarias. También incluye la inteligencia política de admitir la posibilidad del debate sobre las consecuencias disfuncionales de la racionalidad económica. Se trata de una decisión de política que no es declarativa sino que debe considerarse como parte del acuerdo constitutivo y el buen gobierno de la empresa, pensando en el pleno desarrollo de sus capacidades humanas y la construcción de una organización sustentable. 

(1) Etkin, Jorge. Capital social y valores en la organización sustentable. El deber ser, poder hacer y la voluntad creativa. Editorial Granica. Buenos Aires, 2007.

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