Contribuir al desarrollo económico y social del entorno en el que se mueven las compañías y generar valor, impactan de forma muy positiva en la construcción de la legitimidad social, lo que contribuye al beneficio empresarial, señaló Clara Bazán Cea, Directora Corporativa de Responsabilidad Social de Mapfre.
Ultimamente me encuentro con muchos artículos que hacen referencia a la reputación, la legitimidad social y el comportamiento de las empresas con sus grupos de interés. He leído que la economía es una actividad humana relacionada con valores morales y que persigue una meta que le de sentido de legitimidad social. [1] Poco a poco me doy cuenta de cómo los intangibles están impactando de forma decisiva en la economía, pese a la resistencia de algunos.
Me parece fundamental y clave para cualquier empresa velar por su legitimidad social, porque es lo que le va a permitir tener éxito y ser sostenible. La legitimidad social, va mas allá de la pura legitimidad legal; estamos hablando de una legitimidad que otorgan las personas y los grupos de interés que están o pueden estar directa o indirectamente afectados por su actividad.
Todos los días podemos leer noticias, reportajes y artículos de opinión sobre temas de corrupción en todo tipo de instituciones y organizaciones, ataques contra la vida humana, aumento de la pobreza y la desigualdad social, colapsos de fábricas que no terminan de resolverse por intereses ajenos a los trabajadores, etc. En este entorno, tan cambiante y tan difícil desde el punto de vista social, lo que se está poniendo en cuestión es la legitimidad social de todas las organizaciones públicas o privadas.
Velar por alcanzar una legitimidad social es, para las empresas (y para cualquier organización), ciertamente complejo, ya que requiere del control de múltiples variables no estrictamente económicas, sino también sociales, medioambientales, éticas, de gobernanza, e incluso morales. Pero resulta necesario si, como empresa, queremos alcanzar objetivos y cumplir con la visión y misión establecidas y generar riqueza.
Aunque me he referido a la complejidad de gestionar este concepto, desde mi modesta opinión, creo que hay tres variables que, como punto de partida son importantes: (i) que la empresa desarrolle una relación madura con sus grupos de interés o stakeholders, (ii) que integre la responsabilidad social en el negocio y (iii) que gestione adecuadamente sus riesgos, especialmente, los relacionados con su reputación.
A continuación haré una breve referencia a cada uno de esos conceptos.
Relación madura con los stakeholders:
El comportamiento de la empresa es analizado externamente desde múltiples posiciones y visiones, algunas tradicionales y otras completamente nuevas. De esta forma, además de analizar su capacidad financiera, sus resultados, su expansión/internacionalización, su portfolio y su capacidad de innovación, ahora se analizan aspectos como la diversidad y genero, su comportamiento respecto de los derechos humanos, sus principios, valores y su coherencia, su gobernanza, su incidencia en el medio ambiente, su contribución al desarrollo económico y social o la gestión de su cadena de valor, entre otras. Es decir, se analiza el impacto que su actividad empresarial, en un sentido amplio, genera o puede generar en el entorno/mercado en el que opera.
Pero también ha cambiado el perfil de quienes miran y analizan a la empresa. Además de los tradicionales como los analistas e inversores y accionistas, están los empleados, los clientes, los socios, las ONG, asociaciones y organizaciones del tercer sector, los ciudadanos, etc. Es decir, cualquier ciudadano y/o grupo de interés puede analizar a la empresa y emitir una valoración o un juicio de valor, que afectará a su legitimidad social
Por lo tanto, han cambiado los factores de análisis y ha cambiado el perfil del analista.
Los factores de análisis cambian en función de los aspectos económicos, de las preocupaciones sociales y de la agenda pública. El perfil de los analistas (profesionales y aficionados) también, aunque en este sentido, y sin entrar en las diferentes teorías escritas sobre los stakeholders y su modelos de clasificación, a mi modo de ver, la mayoría coinciden en dos aspectos básicos: a) definirlos como aquellas personas o grupos de personas que se ven afectados o se podrían ver afectados por las operaciones de una organización o empresa y b) que las organizaciones pueden tener muchos tipos de stakeholders, con diferentes niveles de involucración o compromiso con la organización, con intereses similares, diferentes y en conflicto, y con capacidad de influencia diversa.
Estos aspectos comunes citados, deberían ser suficientes como para que una empresa identifiquey priorice adecuadamente sus grupos de interés en función de su visión y misión, y de sus objetivos empresariales. Además, tiene que tener presente que esta identificación debe realizarse periódicamente, porque los grupos de interés no son algo estático sino vivo y pueden aparecer nuevos stakeholders sobre el terreno de juego que en un momento inicial no se habían considerado.
Por otra parte, además de identificar y priorizar de forma continua, también ha cambiado el tipo de relación que demandan. El entorno actual exige tener “relaciones maduras”, superando las actuales relaciones un tanto cosméticas, interesadas y limitadas.
Cada stakeholder identificado, tiene identidad propia, expectativas e intereses, niveles de poder y capacidad e influencia, que tenemos que tener en cuenta y gestionar. Lo que implica diálogo, análisis de expectativas e intereses, argumentar y resolver; en esencia, desarrollar “la mejor relación”.
La integración de la responsabilidad social en el negocio
Tomar el pulso social, conocer las grandes preocupaciones económicas, sociales y medioambientales, así como los principales asuntos que forman parte de las agendas públicas resulta básico para mantener o desarrollar un proyecto empresarial. Si, además incorporamos el concepto de “generar valor mutuo” (empresa – entorno- stakeholders) entonces hablamos de gestión socialmente responsable de la empresa.
Las empresas tienen capacidad suficiente para generar riqueza, además de obtener resultados, y yo estoy convencida de que la mayoría de ellas lo hacen – por lo menos, la empresa en la que yo desarrollo mi actividad profesional, lo lleva haciendo desde hace mas de 80 años, y forma parte de su ADN. Sin embargo, todavía tenemos que escuchar que la empresa es ese gran “depredador” que solo busca obtener beneficios y repartirlos entre sus propietarios o accionistas.En esta línea contribuir al desarrollo económico y social del entorno en el que nos movemos y generar valor, impactan de forma muy positiva en la construcción de la legitimidad social, lo que contribuye al beneficio empresarial.
Llevo siete años dedicándome a la responsabilidad social corporativa. Durante estos años he reflexionado y he madurado con ella. He pasado por varias etapas, desde la aproximación al concepto de RSC, pasando por la superación de su crisis de identidad (diferentes denominaciones que aun hoy conviven como RSC, RS, RE, sostenibilidad, etc. y diferentes ubicaciones dentro de la organización), a su reducción casi limitada a la acción social pura, y por fin, al equilibrio actual de valorar el impacto que genera la actividad de la empresa en su conjunto y en la sociedad, y la necesidad de tener relaciones maduras con los grupos de interés (o stakeholders). Creo que esta es la etapa más apasionante, retadora y real de la responsabilidad social.
Al igual que creo que es el momento de diferenciar la gestión socialmente responsable de la empresa, y que compete a toda la organización, de la función de quienes nos dedicamos a impulsar y promover la Responsabilidad Social Corporativa. Esta función tiene entidad propia y peso suficiente como cualquier otra área transversal de la compañía (recursos humanos, administración, marketing, etc.) Somos pequeños observatorios que analizan el comportamiento de la organización en su entorno y en la relación con sus grupos de interés y, a la vez, analizamos cómo los grandes cambios sociales, económicos y políticos, impactan en la organización y realizamos recomendaciones. Creo que este es el gran valor que aporta un departamento, área o persona que se dedica a la responsabilidad social en la empresa. Tenemos otra mirada.
La gestión adecuada de los riesgos que impactan en la reputación de la empresa
La empresa tiene que asumir el impacto que su actividad genera, tanto positivo en el desarrollo económico y social del entorno y de la propia compañía, como el negativo que suele estar asociado con la pérdida de reputación y de legitimidad social, es decir, con un daño a la propia marca.
En este sentido, el riesgo reputacional se podría resumir en “todo aquello que acaba haciendo daño, de una u otra manera, a la marca”, bien porque se han defraudado las expectativas de los grupos de interés que esperaban algo distinto, o bien porque se ha actuado con falta de transparencia, integridad y coherencia con los valores establecidos.
El riesgo reputacional en sentido puro al que se enfrenta una empresa es mucho más que un conjunto de factores medibles, ya que también incluye elementos menos cuantificables que ocasionan que su gestión deba sobrepasar un mero análisis de escenarios.
Este tipo de riesgos tiene que ver con la capacidad o no de generar confianza en el medio y largo plazo, y tienen que ver con aspectos relacionados con cuestiones éticas, de integridad o de coherencia que citaba anteriormente, y que podrán ser más o menos visibles en función de su recorrido mediático y su efecto viral en las redes sociales. Esta visibilidad hace que la sociedad y los stakeholders opinen libremente y emitan juicios de valor sobre el tema en conflicto, lo que puede complicar la gestión adecuada de la crisis, ya que la presión social se aprovecha de forma diferente por parte de cada uno de los grupos de interés implicados en su resolución.
En este momento, los expertos diferencian entre el riesgo reputacional puro, al que hemos hecho referencia, de los riesgos derivados de la gestión ordinaria de una compañía y que pueden tener un impacto en su reputación – es decir, los riesgos operacionales.
Todos coinciden al afirmar que ambos tipos de riesgos están íntimamente relacionados, el riesgo reputacional al hacerse visible por su componente mediático, puede impactar en los riesgos operacionales y también ser un riesgo en sí mismo; un riesgo operacional mal gestionado puede alcanzar una visibilidad que derive en un riesgo reputacional.
Pero de lo que no cabe duda es de que ambos tipos de riesgos impactan negativamente en la confianza, que los ciudadanos y stakeholders tienen asociado a la marca de la empresa, perjudicando su legitimidad social.
Por el contrario, una adecuada identificación y gestión de este tipo de riesgos, minimiza los efectos negativos y limita la pérdida de legitimidad social, o la refuerza positivamente.
Me gustaría finalizar agradeciendo la oportunidad de poder compartir con el lector, las reflexiones y los pensamientos de una apasionada de la responsabilidad social y de la reputación corporativa.
[1] CORTINA, ADELA. < Los valores en la vida económica y en la vida democrática.> ForoE nº9. 2012 p.10
Clara Bazán Cea moderó y ofreció sus reflexiones en el seminario que organizó el Foro Ecuménico Social en la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid sobre la Reputación, Imagen y Responsabilidad de las empresas españolas en Latinoamérica.
