Jorge Etkin

Desde el pragmatismo o la amoralidad, el relativismo sobre lo justo e injusto en las decisiones lleva a una gestión de la organización dividida.    

La brechas emergentes y el vacío provocado

Las comunicaciones en las organizaciones sociales incluyen un discurso referido a la importancia de los valores, principios y virtudes éticas, en sus decisiones y relaciones. La realidad pone de manifiesto marcadas diferencias en cuanto a las acciones concretas. La realidad muestra como las ideas éticas influyen en las decisiones en la medida que los principios son funcionales a los criterios pragmáticos de conducción. Esta apreciación no solo refiere al mundo de los negocios. También opera en la gestión de asociaciones civiles e instituciones públicas y privadas en entornos diversos, aunque siempre en un marco de realidades inciertas y cambiantes.
En tanto creaciones humanas en todas las organizaciones cuenta la responsabilidad de sus individuos a la hora de tomar decisiones, cada cual desde sus respectivos roles y posiciones. Las pautas culturales (en el plano discursivo) ilustran sobre la existencia de un deber social destinado a enmarcar la calidad de los servicios, las relaciones humanas y las estructuras de autoridad. Pero al definirse los cursos de acción frente a problemas concretos aparecen los argumentos del relativismo antes que los principios, y la eficacia por encima de los fines sociales. Para salvar el discurso se argumentan condiciones derivadas de la supervivencia o  exigencias del contexto.
En el espacio organizacional hay capacidades humanas con responsabilidad y voluntad para satisfacer los mandatos éticos del deber ser. Pero también están las condiciones de la realidad incierta y cambiante, que traen inestabilidad a los comportamientos e impactan sobre las creencias y principios sociales. Por ejemplo mantener la política de empleo en época de crisis. Hay insuficiencias éticas asociadas con la propia complejidad de la organización, pero no son intencionales, de modo que pueden debatirse y mejorarse. Pero también hay daño provocado.
Por lo tanto a la hora del análisis y la propuesta en el plano de los valores éticos y principios sociales, debe distinguirse entre: a) las decisiones que se toman considerando lo humanamente factible, que hacen lo posible frente a exigencias no manejables, lo imprevisto o la contingencia, y ver sus diferencias respecto de, b) los comportamientos egoístas y utilitarios que reflejan la intención de aplicar no principios éticos sino la llamada “moral de las fronteras”, o sea la intención de ubicarse en el límite de lo socialmente admisible.

Los actores, la trama y las expresiones del deber ético

Al hablar de brechas éticas o moral de frontera, me refiero a decisiones sostenidas y destructivas, por caso la violencia en las imágenes de los medios de comunicación social buscando audiencia, el abuso de poder en la llamada lucha competitiva, el dogma y la exclusión ideológica en las instituciones educativas, la discriminación en las búsquedas laborales y en las relaciones de trabajo, las alianzas empresarias para conquistar y someter a los mercados, el aprovecharse de la situación de ignorancia o extrema necesidad de la población, los acuerdos de negocios de laboratorios con centros de salud, las estrategias de evasión impositiva,  los dispositivos de usura asociados con la oferta de crédito, el arreglo de los estados financieros para manejar las cotizaciones de activos y captar ahorros del público, generar confusión en las normas para ganar con la gestión de litigios, las campañas de publicidad diseñadas para ocultar una realidad peligrosa y comprometedora, disolver los lazos sociales para sacar ventaja de las debilidades individuales, la destrucción ambiental que se intenta justificar con la generación de trabajo.  
En este tipo de situaciones, la voluntad de poder se impone por sobre el compromiso de la organización con su misión y sus deberes sociales hacia la comunidad. En las realidades perversas no todo es imprevisto o impensado, los responsables institucionales saben qué están haciendo (mal). No es la violencia irracional de salir a incumplir los textos legales o el marco jurídico; se trata de aprovechar los huecos normativos, las debilidades, la posible impunidad en dicho marco. Utilizan las relaciones de fuerza (no el consenso) para cubrir los espacios no regulados por el orden de lo instituido. Hay en los directivos implicados una idea sobre la necesaria fractura entre la práctica y los principios, no porque sea un hecho inevitable, sino por razones estratégicas. 
El argumento convencional de las exigencias de los mercados y sus reglas de juego (no elegidas ni opcionales) se sintetiza en “las exigencias del contexto”. Este argumento intenta mostrar como es no controlable un ambiente que las organizaciones ayudan a construir. Hay una deliberada confusión entre la posibilidad de un comportamiento con la necesidad de cumplirlo, omitiendo alternativas. Hacen referencia a “las reglas del juego”, que en realidad es el eufemismo para ocultar la desigualdad injusta que privilegia a unos al tiempo que condena a los grupos desprotegidos. Los responsables, desde sus respectivas organizaciones y capacidades, influyen sobre el contexto; no todos son espectadores indiferentes.

Categorías éticas de las organizaciones
                                                                                                 
Para evaluar la medida en que las consecuencias sociales, culturales y ecológicas están o no consideradas en las decisiones de política y gestión, corresponde distinguir entre organizaciones desde lo ético. Deseo marcar las diferencias entre las responsables (confiables), las pragmáticas (eficientistas) y las inmorales (individualistas). Diferencias que surgen de la demostrada o bien negada sensibilidad respecto de los fines sociales, los valores y principios éticos en el quehacer organizacional tanto en el ámbito interno como en sus relaciones con otros actores en el contexto.
En las llamadas organizaciones responsables, se acuerdan y explicitan los principios de orden ético que habrán de tomarse como referentes para los procesos decisorios, las condiciones de trabajo, la calidad de los servicios, el respeto a los derechos humanos, las relaciones institucionales y los aportes a la comunidad. No con carácter opcional sino como un acuerdo organizacional que atraviesa los comportamientos en todas las áreas. Las razones éticas tienen que ver con las convicciones y la convivencia en su contexto social, y no con la sola preocupación por los resultados productivos. La aplicación de valores se orienta hacia una organización sustentable, basada en la colaboración y cooperación, planteando una relación constructiva con el medio socio cultural. Los propósitos también están integrados con la idea de la satisfacción de necesidades de la comunidad. Es la organización no como esfuerzo aislado sino como parte de una red social.
En las organizaciones pragmáticas, no se niega la existencia de los valores éticos en el plano de las ideas o las convicciones. Pero ellos no comprometen a la acción, dado que la prioridad está puesta en la eficacia de las decisiones atendiendo a intereses y necesidades en tiempos y lugares concretos. Pragmatismo, no como posición filosófica sobre la verdad, sino como premisa en la decisión que privilegia lo factible y realizable. Siempre respecto de fines concretos, asociados a intereses, a la creación o consolidación del poder visible. En las organizaciones productivas esta visión focaliza en las ventajas de ubicarse más allá de ideologías, creencias o valores culturales “declarados” como deseables. Ventajas en los resultados que aportan recursos o aumentan la producción o los servicios, porque desde allí se mejora la calidad de vida. Los directivos no razonan con fines ideales sino que piensan en metas realizables a través de la praxis del valor agregado.   
La inclinación pragmática (en particular en empresas) se asocia con el relativismo de las decisiones directivas en tanto utilizan criterios adaptativos antes que premisas constantes. Hay una inversión de sentido: la eficacia es vista como condición de aceptabilidad de los valores, no como un emergente. En este enfoque las premisas subyacentes en las relaciones son “bueno hoy, malo mañana”, y también “bueno para mí, malo para ti”. No es un comportamiento predecible, aplica una ética reducida. La decisión busca resultados, hasta donde puede, se impone y se adapta.  
En el enfoque amoral, con rasgos individualistas, operan motivaciones personales pero también relaciones de poder. La amoralidad como pauta establecida, reconoce varias fuentes. Una importante deriva de las consecuencias no controlables de los juegos de política y poder, la falta de un marco de contención ideológico o cultural. Las normas y reglas de juego reflejan ideologías, pero también relaciones de fuerza. Se distancian de la cultura colaborativa, de la ayuda mutua y las redes de comunicación. La actitud amoral de los directivos en empresas no responsables es enfrentar realidades adversas poniéndose “más allá del bien y del mal”, relegando los principios.

El  descreimiento ético y la organización fracturada

En las versiones amorales y pragmáticas de la organización, la propuesta es pasar la cuestión de los valores sociales no necesariamente a un segundo orden sino mantenerla en el mundo de los ideales, en el plano de lo discursivo o declarativo como algo diferente a las políticas de gestión. Esto nos lleva a la organización escindida, fracturada. Es la idea de un sistema productivo con desigualdades injustas que se apoya en la eficacia como fin último y “medida de valores”. Los códigos sociales separados de las condiciones reales de trabajo, y los principios utilizados como declaración mientras que la productividad rige como regla práctica.
Esta visión de la organización fracturada se formaliza en “objetivos distintos” y también tiende a disponer de espacios con funciones separadas: las áreas de objetividad (productos, servicios, recursos) y las de subjetividad (valores, creencias, gente, imagen corporativa). Las primeras, vinculadas con la producción, finanzas y marketing, asumen las decisiones de planeamiento y control sobre los temas de operación y transacciones con el entorno. Las segundas (subjetivadoras, motivadoras) dedicadas a legitimar las desigualdades e injusticias, actuando en el dominio de las ideologías, las imágenes y símbolos. Se propone explicar como la inequidad distributiva es inevitable y un aporte a las nuevas inversiones que harán crecer a la organización y desde allí a los individuos y la población en su contexto.
Desde el pragmatismo o la amoralidad, el relativismo sobre lo justo e injusto en las decisiones lleva a una gestión de la organización dividida. No como acto irreflexivo sino como política. Es una versión de escepticismo pero no crítico sino interesado (no es lo mismo). Es parte de la estrategia directiva que promueve dualidades o incompatibilidades, lógicas encontradas, confundiendo diversidad con oposición. Hay en estos casos una oculta intención de relegar las ideas de la misión y razón de ser de las organizaciones, como elementos de la historia para recordar, no para practicar. Mantener el discurso de la misión pero también quedar con las manos libres para actuar según los intereses dominantes. Es un intento de reforzar  las dualidades, no de superarlas.
El pensamiento dividido propone que la subjetividad (creencias, consensos, premisas culturales compartidas) se trate como un argumento discursivo al hablar sobre lo deseable humanamente en la organización, como el bienestar, el desarrollo, la solidaridad. Expresiones de buena voluntad respecto a la generación de empleo, la igualdad de oportunidades, la libertad de expresión, el respeto a la diversidad y las reservas de conciencia de la gente. La acción consulta otras condiciones separadas e influyentes, relacionadas con los recursos, el poder, las cifras del balance. En la base de esta propuesta de división entre valores y praxis está la idea que la organización crece con los resultados, no siguiendo principios o mandatos morales. En los hechos, la estrategia de la organización escindida oculta la postergación o segunda prioridad de los objetivos sociales.
 
La gestión integradora para una organización sustentable

Cuando se indaga sobre las razones de la ambivalencia y dualidad ética en los comportamientos, los argumentos del pragmatismo y la amoralidad refieren a la ausencia de unidades de medida comunes para comparar valores entre sí y respecto a objetivos finales. También las inevitables brechas de orden cognitivo, las diferencias de apreciación o significación que se encuentran en la base de los juicios de valor. La visión de la eficacia sostiene que buscar lo correcto o justo introduce la diversidad de opiniones sobre valores que están en un mismo plano, cuando la decisión directiva busca un orden (lo bueno) en la incertidumbre (malo), debiendo enfrentar la  inoperancia. Además, las exigencias del contexto y las metas se toman como temas operativos.
Veamos ejemplos. Si debe o no publicarse una noticia que junto con la verdad traería desempleo en el periódico, considerando que el concepto de verdad impacta sobre la circulación y cifras de ventas. O las dimensiones “aceptables” de las contraindicaciones y las formas de advertir al usuario, en la instancia de aprobación de un  medicamento. O la medida de la exhibición del riesgo del negocio (subjetividad) en los informes contables cuando ello también implica afectar el acceso al crédito necesario para salir de la crisis. O las variables a considerar en el momento de decidir sobre los grupos prioritarios en un listado de distribución de una ayuda humanitaria.
Es cierto que el tema de la valoración es un tema de intersubjetividades. Pero la claridad no vendrá de fragmentar los componentes decisorios en teoría y práctica o privilegiar la eficacia. Desde la mirada social existen procesos de comunicación y significación que permiten acordar dimensiones desde las cuales ponderar lo correcto. El diálogo y la búsqueda de consenso están destinados a lograr una significación de conjunto sobre el peso relativo de un valor (su prioridad) y los alcances de un principio ético o social. El razonamiento de valores puede llevar a enmarcar los alcances de la decisión y no necesariamente llegar al nivel de lo específico (ética de condiciones).
La estrategia de escindir la organización y las decisiones entre: a) las objetivamente amorales y b) las discursivamente legitimadoras, implica respaldar la doble moral directiva. Pero es también la crónica de un final anunciado. En el corto plazo la organización podrá exhibir resultados en cuanto a producción de objetos y cifras de balance, sustentados en el desigual acceso a los recursos y la utilización del poder. Respecto del contexto, la estrategia suele avanzar en ambientes donde persisten procesos asociados a una crisis de orden cultural que incluye la ideología “del menor de los males”. De hecho la organización escindida contribuye a esta crisis cultural.
La crítica a la ambivalencia no es abstracta sino concreta. La dualidad y la consiguiente injusticia como estado de cosas, no es sostenible porque consume a la organización y sus capacidades. En lo interno porque la voluntad humana es afectada por el recelo y la falta de esperanza. En la gente se instala la necesidad de confirmar toda comunicación recibida y detectar fines no declarados en un clima de desconfianza. En lo externo, la falta de compromiso ambiental, la imagen incumplidora y especulativa convierten a la organización en un oferente peligroso, más allá de sus productos. Es una relación que se sabe riesgosa, a la cual la población recurre si no hay alternativa. De modo que este posicionamiento forzado solo se sostiene con los recursos del poder y el manejo de imágenes. Y es comprobado que las estrategias de dominación generan resistencias, no adhesiones.
La idea de integración refiere a la congruencia del razonamiento ético en los distintos planos del pensar, el decir y el hacer en las relaciones humanas y con las instituciones en su contexto a través de las prácticas del buen gobierno. La integración no solo es transparencia en las comunicaciones sino también lograr proyectos compartidos sustentados en valores de solidaridad y orientados hacia el bienestar y la calidad de vida en la organización y su entorno. La gestión de la integración implica atravesar con valores éticos las políticas de la organización y la promoción de pautas educativas en una cultura solidaria. Ello permite la consolidación del capital social y los necesarios procesos de reconocimiento y legitimación  de la organización en las relaciones con la comunidad.

Fuentes bibliográficas

Etkin, Jorge. El capital social de la organización sustentable. Editorial Granica. Buenos Aires, 2007.

Kliksberg, Bernardo.Más Etica, más desarrollo. Editorial Temas. Buenos Aires, 2008.

Margalit, Avishai. La sociedad decente. Editorial Paidós. Barcelona,1997.    

Mulder E. y Ortiz J. Etica para seguir creciendo. Editorial Prentice Hall. Madrid, 2001.                  

Scelza Cavalcanti. El Gerente Ecualizador, estrategias de gestión. Fundación Getulio Vargas, 2005.

Schvarstein, Leonardo. Inteligencia social de las organizaciones. Editorial Paidós. Buenos Aires, 2006

Vazquez Vega y Anca Celia. La gestión de la diversidad. Editorial Prentice Hall. Madrid, 2005.

Jorge Etkin